Hoje, velocidade, capacidade e adaptabilidade são tão ou mais importantes que custo e qualidade.

Bob Lewis / InfoWorld

Graças à verdadeira "guerra de manobra" que tomou de assalto as empresas modernas, possibilitando aos executivos se beneficiar dos desafios que têm de enfrentar, em vez de se deixar abater por eles, o gerenciamento de projetos tornou-se a disciplina mais importante nas corporações. E com uma nova abordagem, na qual custo e qualidade deixaram de ser prioridades. Flexibilidade e velocidade ganharam peso maior.

Só para ter certeza de que estamos falando a mesma coisa: um projeto é um conjunto de tarefas que envolvem várias pessoas, organizado para oferecer produtos tangíveis dentro de um determinado período de tempo.

Para melhorar qualquer função comercial, incluindo gerenciamento de projeto, você tem que saber o que "melhorar" significa. Um bom caminho para isso é classificar seis parâmetros em ordem de importância: custo fixo, custo incremental, tempo de ciclo, rendimento, qualidade (ausência de defeitos), e excelência (neste contexto, a flexibilidade e adaptabilidade).

Tradicionalmente, os chamados projetos de TI enfatizam custo incremental, custo fixo, e qualidade. Em outras palavras, manter baixos o custo por unidade de trabalho, a sobrecarga de gerenciamento de projetos, e a quantidade de bugs. Tempo de ciclo, rendimento, e excelência eram deixados à própria sorte - pelo menos até agora.

Ciclo OODA: A guerra de manobra dos negócios

Para os não iniciados, o ciclo OODA significa "observar, orientar, decidir, agir". Em loop, porque depois de agir, é hora de observar novamente, para ver se você obteve os resultados esperados e/ou precisa fazer correções.

Na maioria das competições, o competidor com o loop mais rápido OODA ganha, porque é mais veloz e assertivo na tomada de decisões.

Assim, para acelerar o seu ciclo OODA, você tem que terminar os projetos mais rapidamente. O que leva o tempo de ciclo para o topo da lista de prioridades do gerenciamento de projetos.

Seguinte: em nosso ciclo OODA, "agir" nem sempre é simples o suficiente para ser um requisito atendido por um único projeto.

A implicação: além de terminar os projetos individuais de forma rápida, a TI tem que aumentar sua capacidade total para os projetos. Em outras palavras, precisa ter maior rendimento.

Dado que o grande objetivo dos projetos de empresa é aumentar a flexibilidade do negócio e adaptabilidade, junta-se a excelência do tempo de ciclo e taxa de transferência como terceiro parâmetro a ser otimizado no gerenciamento de projetos.

Portanto, é possível concluir que quando se trata de gerenciar projetos que objetivam manter o negócio competitivo, os critérios para definição de "bom" passaram a ser velocidade, capacidade e flexibilidade.

Pergunta: seus gerentes de projeto compreendem quão radicalmente suas prioridades mudaram?

Eu diria que a maioria ainda não percebeu como o gerenciamento de projeto tem que mudar para se adaptar às suas novas prioridades.

Agile Unified Process (AUP)

É uma verão simplificada do RUP. Descreve uma abordagem simples e fácil de entender para o desenvolvimento de aplicações de software de negócio usando técnicas ágeis e conceitos do RUP. Nessa abordagem, tenta-se manter o Agile Unified Process o mais simples possível. A descrição é simples e vai direto ao ponto com links da web para facilitar quando você achar necessário. Essa abordagem aplica técnicas ágeis incluindo test driven development (TDD), Agile Model Driven Development (AMDD), agile change management, e database refactoring para melhorar a pridutividade.

Figure 1 demonstra o cíclo de vida da AUP.  A primeira coisa que devemos atentar é à mudança das disciplinas.  Primeiro, a disciplina Model que engloba a modelagem de negócios do RUP, Requisitos e Analise e Projeto. O modelo é uma parte importante no AUP, como você pode ver, mas isso não descreve o processo -- você que se manter ágil criando modelos e documentos que não são necessáriamente bons o bastante.  Segundo, as disciplinas de Configuração e a Gerencia de Mudança são agora a disciplina de Gerência de Configuração.  No desenvolvimento ágil suas atividades de Gerencia de Mudança é parte do seu esforço de gerencia de requisitos, que é parte da disciplina Model.

Figure 1. Ciclo de vida do Agile Unified Process (AUP).

Serial in the Large

The serial nature of Agile UP is captured in its four phases :

1. Inception. O objetivo é identificar o escopo inicial do projeto, uma potencial arquitetura para o sistema e a obtenção inicial de recursos e aceitação dos Stakeholders.
2. Elaboration.  Tem como objetivo definir a arquitetura do sistema.
3. Construction.  Tem como objetivo a construção de software de forma regular, a base incremental encontra-se com as necessidades de alta prioridade dos stakeholders.
4. Transition.  Tem como objetivo validar a implantação em ambiente de produção.

Iterative in the Small

Disciplines are performed in an iterative manner, defining the activities which development team members perform to build, validate, and deliver working software which meets the needs of their stakeholders. The disciplines are:

• Model.  The goal of this discipline is to understand the business of the organization, the problem domain being addressed by the project, and to identify a viable solution to address the problem domain.
• Implementation.  The goal of this discipline is to transform your model(s) into executable code and to perform a basic level of testing, in particular unit testing.
• Test.  The goal of this discipline is to perform an objective evaluation to ensure quality. This includes finding defects, validating that the system works as designed, and verifying that the requirements are met.
• Deployment.  The goal of this discipline is to plan for the delivery of the system and to execute the plan to make the system available to end users.
• Configuration Management.  The goal of this discipline is to manage access to your project artifacts. This includes not only tracking artifact versions over time but also controlling and managing changes to them.
• Project Management.  The goal of this discipline is to direct the activities that takes place on the project. This includes managing risks, directing people (assigning tasks, tracking progress, etc.), and coordinating with people and systems outside the scope of the project to be sure that it is delivered on time and within budget.
• Environment. The goal of this discipline is to support the rest of the effort by ensuring that the proper process, guidance (standards and guidelines), and tools (hardware, software, etc.) are available for the team as needed.

Gestão da Qualidade

A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas para as mais diversas empresas de setores distintos, estando intimamente ligada à produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucros através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação.

O conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente ele evoluiu para a visão de satisfação do cliente, ampliando o horizonte de fatores para além das especificações. Paralelamente, surgiu a visão de que a qualidade é fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado. Hoje, qualidade representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os públicos de uma empresa, e também de sua excelência organizacional.

Fonte: http://www.triscal.com.br

Como entender o modelo do ITIL® V3!

Como entender o modelo do ITIL® V3!

Estratégia: É aqui que tudo começa…

            Normalmente quando pequenos os mais velhos perguntam, e ai Joãozinho o que quer ser quando crescer? Logo respondemos: Quero ser médico, bombeiro, advogado ou algo que para nós tenha valor, normalmente a profissão de nossos pais. Isso podemos dizer que será nossa META que definimos logo no começo de nossas vidas ou pré fundação de nossa empresa.

           O tempo passa e vamos amadurecendo e, por exemplo, vemos que o melhor não é ser médico e sim salvar vidas. Isso é nosso OBJETIVO e para que isso ocorra iremos montar nossas próprias estratégias, nossas políticas de conduta e ética, as restrições que enfrentaremos valor da profissão que queremos seguir, portfólio de serviços, técnicas de gerenciamento (Escopo, Tempo e Custo) e o ROI que essa profissão nos trará, sem falar nas análises e mais análises feitas para targir a nossa META.

Desenho: Pronto! Estratégia definida, vamos desenhá-la.

        Para eu ser um advogado quanto tempo eu tenho para estudar e passar no exame de ordem? Já formado trabalharei para uma empresa ou abrirei meu próprio escritório? Quantos clientes atenderei por vez? Por quanto tempo quero ser advogado? Em quanto tempo fecharei um processo? Terei um sócio? Respondendo estas perguntas tendo como base a estratégia de sua carreira certamente você terá definido a sua marca.

Transição: Pare de falar e comece a fazer!

Essa é a hora do Hands on, onde vamos colocar nossos conhecimentos na prática e agregar mais valor as nossas atividades. Muitas coisas que deixamos de fora de nosso portfólio terão que ser acrescentadas (novos conceitos, padrões, leis e etc.), teremos que fazer todo o gerenciamento de ativos, mudanças, configurações, riscos e principalmente a qualidade dos serviços prestados. Muitas vezes alinhando diversas boas práticas do mercado, para que possamos chegar a nossa META.

Operação: Marche!

          É nessa hora que colocaremos pontos de apoio em nossas vidas, como uma secretária para atender nossas ligações e direcionar somente assuntos importantes, ou mesmo usando o exemplo do médico tomaremos vitamina C todos os dias para que não fiquemos doentes ao final de uma consulta.

Aqui tudo que iremos fazer é em prol de uma continuidade de nossos serviços, com a mesma qualidade e agilidade que desenhamos mediante a nossa estratégia ou META.

Melhoria Contínua: O céu é o limite…

        Agora que já temos nossa carreira em alta e somos reconhecidos pelo valor que agregamos as empresas que nos contrataram temos que melhorar. Aqui iremos rever todos nossos conceitos a fim de identificarmos pequenos gaps e incluirmos correções, melhorias e conceitos de boas práticas. O conceito PDCA é o melhor caminho para o sucesso dessa fase vendo que já alcançamos a nossa META agora temos que mantê-la.

                                                                                                  Abraços e até o próximo post.

Certified Scrum Developer - CSD

A Importância do Planejamento em Projetos de Tecnologia da Informação

Percebe-se no ambiente de projetos de TI grande incidência de alterações de escopo, prazo e custo. O insucesso nessa área provê freqüentemente da dificuldade encontrada pelos gerentes de TI em definir com clareza a necessidade do cliente ou a solução desejada, os recursos necessários e o tempo exato das atividades a serem realizadas. Diante de tal fato, este artigo busca desenvolver a consciência de elaboração de planos com maior cautela, baseado em informações e utilizando-se de ferramentas e técnicas que possam diminuir as incertezas e proporcionar maior índice de assertividade.

PALAVRAS-CHAVE: gerenciamento de projetos, planejamento, tecnologia da informação (TI), escopo, custo e prazo.

1 - INTRODUÇÃO

Pessoas, empresas, governo vivem no século XXI pressionadas pelo menos por um destes três fatores: Inovação, Informação, Indefinição. A inovação está diretamente ligada ao conceito de projeto, ou seja, pressupõe a criação de um produto ou serviço único. O volume de informações disponíveis é algo que tem crescimento exponencial tornando, com isso, a sua gestão tarefa mais complicada e imprescindível. Já a indefinição, que ocorre quando não há planejamento, representa a pressão pela tomada de decisão tempestiva em um ambiente globalizado, volátil e diversificado.

Nesse sentido o presente artigo se propõe a fazer uma breve análise bibliográfica de tecnologia da informação e gerenciamento de projetos, disciplinas que tratam ou estão ligadas de certa forma aos “3 I’s” relacionados acima. Bem como procura apresentar algumas técnicas e ferramentas ora tratadas como melhores práticas, ora como teorias comprovadas para poder permitir que pessoas, empresa e governo possam responder às pressões a que estão submetidas atualmente. Para tanto foi feita pesquisa na Internet, em artigos, monografias e livros.

2 – DESENVOLVIMENTO

Referencial conceitual

Tecnologia da Informação é “o conjunto dos componentes tecnológicos individuais, como hardware, software, telecomunicações ou qualquer outra tecnologia, normalmente organizados em sistemas de informação baseados em computador” (TURBAN, 2005).

Muitos projetos de tecnologia da informação não obtêm sucesso por causa de problemas relacionados ao gerenciamento, principalmente nas projeções de tempo e custo, que normalmente ocorrem devido a escopos mal definidos, ou seja, requisitos dos usuários não compreendidos.

De acordo com o PMBOK – Terceira Edição, Gerenciamento de Projetos “é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Escopo do projeto é o “trabalho a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Custo é o valor monetário ou preço que o projeto tem que arcar para realizar suas atividades e produzir os produtos pretendidos. Por fim, prazo é intervalo ou duração do projeto.

Nesse sentido planejar bem é preciso. Para VIEIRA (2007) “o processo de planejamento define e refina os objetivos e as escolhas das melhores alternativas de ação para atingir os objetivos propostos pelo projeto”.

Benefícios do planejamento

A prática do planejamento de projetos de TI pode proporcionar benefícios significativos para as organizações e pessoas, visto que, desperta a preocupação pela eficiência em outros projetos, cria uma série de vantagens competitivas, cria novas oportunidades de negócio, aumenta a competitividade. Os benefícios mais recorrentes são:
• Diminuição dos custos, através da redução de gastos desnecessários, duração do projeto, qualidade superior;
• Obtenção de rendimentos maiores a partir da possibilidade de ganho de margens adicionais;
• Melhora de produtividade por meio da reutilização de atividades recorrentes em outros projetos e criação de templates.

Ferramentas e Técnicas

Para minimizar as dificuldades de planejamento, sugere-se a utilização das seguintes ferramentas e técnicas: Gestão da Informação, Sistemas de Informação, Pesquisas, Questionários, Opinião Especializada, Modelagem de Negócios, Benchmarking, ITIL, Análise de Pontos de Função e Lições Aprendidas.

Gestão da informação é a primeira coisa a se fazer quando não se tem o controle na elaboração de planos. Segundo CRUZ (2002) é o processo que consiste nas atividades de busca, classificação, processamento, armazenamento e disseminação de informações independentemente do formato ou meio que se encontra.

A utilização de planilhas eletrônicas, bases de dados e até sistemas informatizados auxiliam bastante neste aspecto, mas na base de tudo devem existir pessoas dispostas a registrar, armazenar e distribuir tais informações. A partir desse momento é possível criar uma base histórica e através de estatísticas, comparações e analises chegar a previsões mais fundamentadas.

De posse de informações gerais, o segundo passo é extrair e entender ao máximo o que o cliente deseja. Para VIEIRA (2007), na definição do escopo do projeto, deve-se fazer um questionamento exaustivo ao usuário para documentar aquilo que ele realmente precisa. Nessa fase, o gerente do projeto, ou a pessoa que estiver responsável pela qualificação da necessidade, deve fazer questionários, pesquisas e desenhos da solução para ilustrar e fazer com que não restem divergências de entendimentos entre as partes.

Nessa etapa, utilizar opinião especializada é um método simples e eficaz que reduz as chances de erro no planejamento de um projeto de TI. A técnica sugerida pelo PMBOK a caracteriza como uma “opinião fornecida com base em especialização em uma área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor ou outra conforme adequado para a atividade que está sendo realizada.” Ainda de acordo com o Guia, a opinião especializada pode ser fornecida por diversas fontes:
• Outras unidades dentro da organização
• Consultores
• Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores
• Associações profissionais e técnicas
• Setores

Nessa linha, outra técnica é o Benchmarking, ou o processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.

Existem quatro tipos de benchmarking: o interno, que compara funções e práticas semelhantes em diferentes unidades operacionais ou projetos de uma mesma organização ou escritório; o competitivo, quando tem as práticas dos concorrentes diretos como alvo específico; o funcional, quando a comparação parte de empresas ou projetos em outros ramos distintos que adotam novas técnicas interessantes; e o genérico, quando algumas funções empresariais ou do projeto são as mesmas, independente da empresa ou projeto.

A Modelagem de Negócios permite que a organização ou escritório de projetos visualize, analise e aperfeiçoe os processos e com isso tenha maior assertividade na hora de prever o escopo, custo e prazo de certo projeto. Processos, que de acordo com Harrington (1993) é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos e com isso tornar explícito:
• Quem são as pessoas da organização e o que cada uma faz;
• Como o trabalho é realizado;
• Qual a complexidade de cada atividade;
• Produtos/serviços gerados pelos processos.

Utilizando as boas práticas da ITIL que em português quer dizer Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação é possível obter, armazenar e gerenciar informações, desenvolver processos, melhorar a comunicação, dentre outros benefícios para tornar o planejamento de projetos mais eficaz e eficiente. Como exemplo, a ITIL preconiza a criação e manutenção de um Banco de Dados de Gerenciamento de Configurações - BDGC com dados de itens de configuração, de relacionamentos entre incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças, liberações. O BDGC pode dar subsídios importantes ao Projeto, que vai sem dúvida necessitar de uma infraestrutura de TI, seja na sua execução ou nos produtos/serviços entregues.

Para os projetos de TI que envolvam o desenvolvimento de sistemas seja fazendo ou comprando uma forma de estimar bastante difundida e que pode ser utilizada é a Análise de Pontos de Função. A APF é uma técnica para a medição de projetos de software, visando estabelecer uma medida em Pontos de Função, considerando a funcionalidade implementada, sob o ponto de vista do usuário.

Por fim, a partir do aprendizado obtido no processo de realização de outros projetos de TI pode ser criada mais uma base de conhecimento, chamada de lições aprendidas.

3 - CONCLUSÃO

A partir da reflexão do tema já é possível perceber sua relevância. O assunto é recorrente na literatura e pauta freqüente de discussão nas organizações e escritórios que lidam com projetos de TI, porque planejá-los de modo que possam ser concluídos dentro do prazo, sem exceder o orçamento previsto e incluindo os requisitos especificados é fator fundamental para garantir à satisfação dos clientes.

Para tanto foram apresentadas algumas das melhores práticas e técnicas que devem ser usadas para minimizar as chances de insucesso. A maioria delas está baseada em dados e para que esses dados se transformem em informações e conhecimento é preciso planejar bem.

Marcelo Mario Damazio Trinchero

Pós-Graduado MBA Administração de Projetos pelo Ietec

Qualidade do Processo = Qualidade do Produto ?

Surgiram muitas normas internacionais, das quais a família ISO 9000 (International Organization for Standardization) são as mais conhecidadas. E com as normas, surgiram também as certificações que atestam que a empresa utiliza um processo de acordo com elas. Na área de software não foi diferente. O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é o modelo mais famoso.

Seguindo na mesma direção da busca da excelência surgiram outros modelos e propostas para as mais variadas áreas de atuação, como o gerenciamento de projetos, hoje amplamente difundido nas organizações de todo o mundo. O PMI (Project Management Institute) com o seu PMBOK Guide, vem sendo adotado em empresas de todos os tipos, para gerenciamento dos mais variados tipos de projetos. Inclusive de software.

Estes programas, normas e guias tem como base a idéia de que a "qualidade do produto está intimamente ligada a qualidade do processo de produção". Será? Concordo com esta afirmativa, não se pode porém crer que sempre funciona assim. Não é uma lei.

Ao estudar a origem e/ou princípios destes modelos e normas, todos estão realmente interessados com a qualidade dos produtos (seja um carro, software e/ou serviço). Porém, com o passar do tempo, em muitos casos a adoção destas normas e a busca pelas certificações tem virado muito mais uma busca por um selo para diferenciar-se no mercado, do que um genuíno interesse por gerar produtos com qualidade.

Foca-se tanto no processo e na certificação, acreditando-se que o processo garantirá um produto com qualidade, que no final das contas o produto (serviço) fica em segundo plano.

O que ocorre é que na maioria das vezes o "processo fica mais organizado, mas não necessariamente o produto é gerado com maior qualidade".

Quem é a principal referência na definição de qualidade de um produto e/ou serviço? O Cliente. E creio que este é um dos diferenciais dos Métodos Ágeis, pois esse principio é seguido com afinco. Trazer o cliente para perto, ele definir o que é VALOR para ele, e ele validar o produto.

Os Métodos Ágeis também trabalham na organização do processo, mas o FOCO NA QUALIDADE do produto é muito maior.